油老板：不同层级的员工，开发服务不同层级的客户

不同能力的员工，负责不同的客户群体。我们知道，打仗时，统帅负责战略，前线指挥官负责实施，士兵则在一线冲杀，从而保证战争的胜利。企业其实也要这样做，不同素养的员工，负责不同的事务。
1、员工分级：一个销售型公司，一般情况下有四种员工，新员工一般是刚入职不久，老员工大都工作了一年半载，主管是专门负责某项业务或品类的管理者，高管大都是指总监或副总。
很多企业并没有对这4个层面的员工进行过程管理，重业绩轻管理，重结果轻过程，很容易造成：
新员工，没有人指导，成长非常缓慢，存活率很低，犹如“放羊”，自生自灭；
老员工，没有新的激励目标，导致他们吃老本，失去战斗力，没有激情和斗志，变成了“老油条”，自以为是；
主管，不想得罪人，只做好自己的一亩三分地，不仅执行力差，甚至当起“老好人”，上有政策下有对策，只要不出问题就好；
高管，有更大的自主权，很容易变成一方诸侯，甚至搞小动作，业务体外循环，赚的钱装自己口袋，也有的把自己的部门变得水泼不进，成为“土皇帝”。
2、进度管理：怎么让这些人整合起来，成为一个团队呢？就需要通过业务流程来梳理起来。
客户分类：如果客户不分类的话，恒容易导致所有的员工都找同一的客户，比如，一个新员工在不了解企业、产品时，就开发大客户，影响后续开拓；一个老员工，仍在小客户群里打转，白白浪费经验。好的措施是，新员工，开发中小客户，积累经验，提高成交率；老员工，可以开发中大客户，做好老客户的服务；主管，开发大客户；高管，服务公司重点客户，给下属做支持。
产品分类：大路货、畅销品由新员工推荐，用单品突破的方式，更容易成交；老员工，主推一些新产品，或产品组合，进行全系列销售，提高客单价；主管和高管，则和客户沟通创新类的产品，甚至合作开发。
销售方法：每个层面的人，销售方法有所不通过，新员工主要靠电话、陌拜、地推；老员工可以上门提供服务、指导、培训；主管和高管，客户和客户共同筹办活动、联谊。
数字量化：每个层面的人，每周、每日拜访几个客户，每月举办几次营销活动，一定要有数字标准，但也不能陷入纯粹的数字指标上，比如必须在客户公司打卡，一定要在几点回公司等。
定期考核：员工工作进度、业绩发展，要及时对照，看是否偏离方向；也要对客户进行盘点，是否有误判，把潜在大客户当成小客户，把小客户当成大客户。通过考核来发现异常现象，及时纠偏。
总的来说，就是不同层级的员工，开发服务不同层级的客户，在此基础上，再量化考核。
大客户，很多是从小订单发展来的，我们更倾向于按客户类型来划分，比如，快修店订单有限，可以匹配新员工；修理厂规模略大，老员工开发更合适；连锁、车队，主管身份对等；而公交、厂矿、集团类客户，交给高管更合适。