润滑油经销商，别老逼厂家来解决窜货

窜货是每个成功品牌都会遇到的问题，品牌影响力越大，市场成熟度越高，销售规模越大，对窜货的控制越复杂。厂家和销售代表对经销商往往是“扶大不扶小”的，窜货既有销售任务强制增长的压力，更是资本对利润攫取的天性使然。
从一定意义上来说，窜货的规模与水准，也是一个品牌实力的体现。一般销售规模在100万以上的经销商具备省内窜货的能力；300万以上的经销商具备跨省联合窜货的能力。窜货经销商往往分工明确，配合默契，非常专业化：有的负责汽机油，有的负责柴机油，有的负责润滑脂，有的负责防冻液……集中资金特价大量吃进，货到迅速调配，冲击各地市场，使小经销商苦不堪言，找销售代表投诉，找大区经理投诉，找销售总监投诉，但问题往往迟迟得不到彻底解决。根源在于小经销商对窜货对厂家的利益认识不到位，仅仅认为大经销商销量大厂家偏向，才会对厂家彻底解决窜货问题存在幻想。

在实际中，窜货能否得到彻底解决取决于三方面的因素：一是厂家治理窜货的力度和决心；二是窜货的发生和严重程度是否在厂家的可控范围之内，甚至在某些情况下是否是厂家市场策略的一部分；三是销售代表的主观意愿和能力。在此，有必要说下窜货对厂家的利益主要有：
1、可以通过窜货在正常渠道外大幅度的提高产品的铺货率，进而提高市场占有率；
2、可以用低价优势产品成规模联片高效抢夺竞品客户，打击竞争对手。市场针对性强，打击力度大，价格保密性强，市场动作侵略性强；
3、可以占压大经销商的大量资金，通过方向性的特价支持，“引导”其走“专业化、分工明确”的窜货之路，在某一两个品种上形成辐射周边的垄断地位，但这种垄断又是畸形的，在其他品种上大经销商并无特别优势，避免其形成对区域市场的全面优势，反制厂家；
4、加强对大经销商的控制，在必要时或其“不听话”时可以以打击窜货之名制裁，从而使厂家牢牢控制住对话的主动权；
5、可以省却厂家大量物流费用和市场费用，使大经销商自发自觉自愿的形成高效顺畅保密性强的物流配送体系。在实际上变成了厂家的物流配送商，而且不会向厂家要运费补贴；
6、融洽大客户客情关系，提高大经销商客户忠诚度。因为他们拿到了其他中小经销商根本就不知道的特价，攫取了超额利润，是销售代表帮他们申请下来的。
窜货对市场的伤害毋庸讳言，但在厂家控制之下的窜货有时也会成为市场进攻的可选择策略之一，前提是厂家销售规模巨大，对大经销商处于绝对强势地位，砍几个三五百万的经销商所造成的市场风险可以承受，经销商不敢轻举妄动。当然，自发窜货或窜货失控，造成价格体系全国乱成一锅粥，缩短了产品的生命周期，就是厂家市场操作水平的问题了。
其实，只要真正想查，厂家没有查不了的。查实后扣罚保证金，或者取消经销权都可以。确实会带来厂家所说的，处罚后经销商之间反目成仇，甚至窜货经销商从外地调货来砸市场的问题。但是话说回来，投诉窜货的经销商没有不是先礼后兵的，他了解你，你也知道他的底细。你是生意人，他也是生意人，他敢砸你的市场，除非他砸完之后不准备在当地混了，否则他也是会有很大顾忌的。心里越虚的人往往叫嚣的越厉害。
国际关系中的“核恐怖平衡”告诉我们：真正的力量不是打击，而是威慑。乳品行业曾经有企业实行过一种经销制，对窜货的抑制效果较好。就是经销商完全平进平出，滞后结算返利，完全靠返利吃饭，敢窜货或低价倾销的就可能拿不到返利。对于窜货经销商的处罚，在扣罚年度返利的威慑之外，采取将进货价提高到出货价，滞后结算差价，一定进货次数之后不再出现窜货，恢复正常价格供货的办法值得探讨。这样的处罚不算太严厉，也不是已经发生的处罚，占压窜货经销商更多的资金，延长他的资金周转周期，既威慑了他，也避免处罚造成实际损失之后他破罐破摔。前提是他对这个品牌欲罢不能，还想做。如果他不接受，用这些钱去进别的品牌的货，那窜货问题也就自然解决了。
明白了这些，受害的小经销商，你应该明白厂家为什么一直强调经销商之间要融洽关系了吧？开会吃饭也好，成立协调委员会也好，建立处罚基金也好，都无法根治窜货，无法抚平你心底的创伤。
说这么多，并不是说所有的窜货问题厂家一概不解决。而是说当窜货反复投诉得不到解决之后，经销商不要再执着地逐级“上访”，给厂家留下一个“销量不大，毛病不少”的印象，不要再去发“窜货可耻，被窜无能”的自我解嘲式的牢骚，还是好好想想办法，能自己解决就不要较真儿一定要厂家解决了。