润滑油经销商和制造商之间的恩怨情仇

经销商为什么会被制造商管理？这是一个老生常谈的问题，从经销商自身的角度来看，这个问题也会得到部分的解答，但真正的实质性的求索，应该从制造商的角度看经销商，在解读制造商的同时，解读经销商。
1、制造商眼里的经销商：制造商眼里的经销商是具备雄厚的资金实力，具备银行的功能，希望它拥有广泛的销售网络，希望它有完善的服务体系，希望对企业产品专一，希望它有市场的管理能力。制造商一直在按照自己对市场理解的标准和尺度，来衡量经销商。当感觉中国的经销商这些能力都不具备，或者部分具备时，很多标准就会降低，制造商就会降低自己对经销商制订的所谓标准。

在进行市场管理时，制造商要求市场秩序维护，要求目标利润做先期设定，要求市场支持费用到位，要求产品的铺点率，要求零售终端管理。市场秩序的维护，是因为他发现经销商一直在破坏着秩序，是游戏规则的破坏者，但制造商很少去研究经销商为什么破坏市场秩序，经销商又何尝不想维系对自己有益的市场秩序呢？他今天打破市场秩序，一定是他的利益受到了损害，得不到保护，才会去破坏这个秩序。
制造商产品制造出来之后，每个环节应该得到什么样的利润，都进行了先期的设定。制造商一定希望经销商以量博取利润，而经销商一定是考虑在量化的同时，还带有高额的利润。量的最大化一定是利润的最小化，这是市场规律，而制造商认为量最大化而利润合理化，经销商认为市场的空间有多大我就应该进行多大努力，不希望制造商进行预先设定。
经销商和制造商很大的博弈，是在费用到底由谁来支配上。我们都知道，制造商给出赠品、促销品，希望对终端或者消费者进行促销，而这部分资源被经销商得到之后，他会作为下游供应商，乃至于下下游经销商、消费者的利益拦截者，为什么将企业的市场支持转化为自己的利润呢，目的何在？是产品自身在价格竞争的过程中，不能满足经销商对利益的追求，那么他一定会通过其他的方式来保证自己的利润。
认为经销商是利益的拦截者，其实只是表象。企业要求占有率，经销商讲究产品的有效铺点率。“有效”是可控制，能保证财务安全，这样就显然与企业满负荷满渠道的铺货背道而驰了。
2、经销商眼里的制造商：经销商眼里的制造商，首先要有产品经销的时效性，因为经销商有一个感觉，今天你让我代销，说不定哪天你又选择另外一家，而不给我了。所以经销商眼里的制造商，总是希望产品给他们一个时效性；第二，希望你的产品有强大的品牌影响力；第三，希望有市场运作资金支持；第四，希望有区域市场的垄断性，独家代理，有严重的排他性；第五，希望合理的分配利润率，经销商也讲究合理。
那么经销商的市场管理原则，又跟企业有什么不一样呢？经销商要市场资源的支配地位，他要的是地位，要的是产品利润的话语权，这个产品我怎么卖，如何获得利润，希望我说了算，而不是制造商说了算。我有多少空间，我如何进行价格的杠杆调停，是我的事，而不希望得到指令性的命令。对于市场费用的使用权，希望由我使用，而不是企业人员使用。产品的有效铺点率，什么叫有效？财务的安全，终端管理的成本摊派。我不是不管终端，但是问题是由此产生的费用，怎样进行摊派？
3、利益不同体的对抗：让经销商来痛定思痛反思的时候，制造商和经销商进行比较，我们可以发现他们之间的制衡和博弈自然产生，因为追求的目标不一样，又是利益不同体，他们对利益的追逐也是不同的。很大意义上，制造商美其名曰管理经销商其实是制约经销商本能的东西，问题是我们如何判断经销商本能的东西，哪些是对企业有利，那些对企业不利？
制造商需要什么样的经销商呢？他们需要企业渠道策略的维护者，企业我制订了一个渠道的策略，经销商一定是维护者，是企业价格的执行者。企业价格策略的执行者，也是产品销售网络的拓展者，同时还是终端产品服务的提供者。经销商也应该思考，企业的这些要求是否过分？企业的这些要求你能不能做到？你对企业产品的依附，也要符合企业制造商的原则。你是企业渠道策略的维护者，结果你成了破坏者；你是价格的执行者，然后你又成了价格的颠覆者；你是拓展者，但是你不断的制造麻烦。制造商眼中的经销商，一定会将产品售后麻烦一己承担。但是经销商认为我只承担分的功能，对企业的售后服务，不一定愿意，不过如果有价值的话，经销商还是会将售后服务做的很好。
制造商与经销商之间目标错位，是因为两个不同的利益体，对市场的看法产生的错位，制造商努力的跨越边界，也并非是本意，制造商真正意义跨过边界，去从事经销商的很多工作，是因为企业的策略跟经销商的策略有所谓的对抗性。