润滑油销售中如何对终端客户进行投资？

自2003年起，润滑油销售由原来的工业品形销逐渐转变为消费品形销，其对客户的投资也逐渐浮出水面。壳牌、美孚、嘉实多、BP都先后投入了巨资来控制终端客户，他们的标准是如何制定的，我们该如何参考他们来制定自己的投资方案呢？
1、客户分类
①、外在价值型客户。从超越产品或服务的销售工作中寻找价值。因为他们需要建议和客户化的方案，因此他们要求销售队伍的帮助与建议会为他们创造额外价值，哪怕为此多花一些费用。因而，最有效的销售策略是对销售队伍进行培训、训练，并在他们创造新价值后给予一定的报酬。虽然外在价值型客户的规模或大或小，但在为小客户实施价值创造策略时，会有一些明显的经济局限性。因为这些客户的规模太小以至于不值得双方共同投入价值创造所需的时间、金钱和精力。该类客户主要是快修店、小型汽修店，其月用量不低于20件或5000元。

②、战略价值型客户。他们是被供应商精心挑选出来的，而且总是限制在少数几个大客户内。因此，尽管供应商付出销售方面的努力以满足那些内在价值型关系或外在价值型关系的小客户的需要，但是只有存在于大型供应商及其客户之间的战略价值关系才是经济的、可行的。而且对公司有着举足轻重的意义。有的是行业领头羊，有的是意见领袖，有的具有深厚的政府背景等等。一般是出租车公司、一类修理厂等大型公司。其月用量不低于50件或一万元，有许多客户月用量超过200件或5万元。
③、内在价值型客户。他们是对供应商了解的最清楚不过的一个小团体，其采购具有明显的行家眼光，只买对的不买贵的。采购是为了自己使用，多为私营企业，他们完全根据自己的使用经验或朋友介绍而采用某一固定品牌，很少或几乎不更换品牌。月用量多为50件以下或一万元以下。
2、对客户的投资
如果客户属于这三种价值型客户的一种，我们应如何策划销售工作以对每种客户做出最佳反应？很明显，基于客户规模的传统的划分方法是不够的。例如，某大型客户可能会是这三种价值型客户的任何一种。在此就有这样的一个案例，我们曾与之工作过的一家油品就有三种主要的渠道客户（代理商），而每一种客户都是重要客户。
A客户是很有进取心的运输公司老板。他告诉公司销售部门，“不要派你的销售人员到我这儿来，把你的报价送过来就行了。你的报价最好尽快送来，价格还要便宜。因为在我的门外有十几个推销员，如果他们的报价比你们快，价格比你们低，你们的生意就要被他们抢走了。”很明显，这种客户是内在价值型客户，他们认为价值仅存在于产品本身，销售队伍不能增加任何价值。
B客户是一个新成立的混凝土公司。他讲了一个完全不同的故事。“我们需要很多帮助。我们办公室的每个人都按自己的方式行事。我们没有统一的程序，而且我们没有公用的信息系统。如果你们的人准备和我们每个办公室合作，帮助他们采取一致的行动，那我们会和你们签下很多业务。”在这位客户身上，销售队伍能创造出真正的价值，而且他们的建议很受欢迎。这是典型的外在价值型客户，他们是从产品的外部着眼，并为销售人员增加的价值支付更高的价格。
C客户与上述两人规模相同，是一个工程机械单位，他正寻找一种不同的关系。“我们想要的，”他们告诉销售人员，“是战略性的合作伙伴，他们会将产品带到我们的办公室；他们会与我们一起研究如何为我们节省开支，我们希望它报价迅速，送货及时，服务范围广，超出任何人的想像。我们需要你们的支持，而且我们对你们的营销人员进入我们内部规划过程感兴趣。”这种客户寻找的是远远超出产品的东西，并且想得到战略价值型的关系。在这种关系中，销售人员和客户的界线完全被重新定义。
这三种客户是油品公司最优质的三种客户。然而每一个客户想要得到的是完全不同的关系。传统的以规模划分的方法会将每一种客户都视为重要客户。根据其规模和业务量，他们会得到大致相同的销售投入。而且重要客户销售团队会用十分相似的方法将产品出售给他们。但是，由于他们的价值需要如此不同，很显然，对重要客户使用同一种标准的销售方法是不正确的。
3、与客户的投入相匹配
典型的销售队伍是如何处理不同客户（如案例中提及的三种客户）的价值需要的？如果像大多数销售职能部门一样，销售投入只根据客户规模来分配，那会引起很多问题。专为大客户提供服务的销售团队通常对那些内在价值型客户投入过多的资源。正如我们所见到的，许多客户，不论规模是大是小，都不想也不愿为前来销售的人投入过多的时间。结果，由于投入了不必要的销售资源，价值被浪费或破坏掉了。对供应商来说，这是很不经济的。因为供应商投入了多于客户所需的销售力量，使价值被白白浪费。然而，虽然毛利下降，但由于投入的销售力量较多，很少会造成业务的丢失。相反，销售力量投入不足往往会失去业务。在采购过程中，当客户可能准备投入相当多的时间和资源时，如果某个供应商没有提供同等水平的销售投入，那他很容易受到竞争对手的攻击。而那些与客户的投入相当或超出了客户投入的竞争对手可能会赢得业务。
专为小客户服务的销售队伍也存在相似的价值错位的情况。通常按规模划分的模式断定小客户只需投入较少的销售精力。然而，那些属于外在价值型采购者的中、小型客户经常会在谨慎的采购过程中投资，并准备为销售队伍所给予的建议和帮助慷慨地付款。由于以规模划分的销售队伍通常不是为中小型客户设计的，因此不存在能使销售人员进行资源投入的机制，而这种资源投入是他们发挥价值增值作用所必需的，从而失去了创造和获得价值的机会。但是，如果面向小客户的销售队伍对其外在价值型客户的投资过少，那很可能会对那些花最小的精力去寻找最便宜的途径获得产品的内在价值型客户投资过多。
当然，最佳的销售情况是买方和卖方的投入正好相当。所以那些认为所有的价值存在于产品中而不是销售队伍中的内在价值型客户，通常会喜欢简单、便宜、麻烦少、不需要投入什么时间和精力的采购方法。外在价值型客户刚好相反。购买你的建议胜过购买你的产品。他们要求你投入时间和精力来了解他们的业务，并且他们会引导你进行投入。如果你给予得太少，你就会陷入麻烦之中。他们愿意为你们花时间。你最好为此做好准备，否则竞争对手会提供他们所想要的支持，如果你有较好的产品那还可以另当别论。但你不能忙到没有时间来做这些事。互惠投资的重要性对战略价值型客户是显而易见的。创造特别的价值，需要双方大量的投入。
4、按价值划分销售队伍
内在价值型、外在价值型或战略价值型客户，每一类客户都要求不同数量的时间、精力和费用方式的投入。但客户所需的远不止这些。每一类型的客户需要不同的销售策略和完全不同的销售技巧。
对于每种客户价值形态，都有一个相应的销售模式能最好地满足客户价值创造的需要。我们曾试图用熟悉的术语来定义这三种销售模式。但要注意——使用尽人皆知的术语存在的问题是：大多数读者对这些术语的意义已有了预先的概念。三种销售模式中的每一种都有不同的鲜明特征。而这些术语现在的意思可能无法很好地表达这些特征。虽然，“交易型销售”和“顾问型销售”这些术语已用了20多年，但在这里，我们使用它们的特殊含义，即当销售队伍集中力量去满足这三种价值形态的客户的要求时采用的各种技巧和策略组合。我们将对每种销售模式用一整章的篇幅去描述。但在此，我们先为入门者就每种销售模式做一简要说明。