润滑油OEM代工业务团队3中模式的利弊分析及项目式

润滑油产能已经严重过剩，仅设计产能就已经超过5000万吨，在电商、连锁、平台等多种渠道影响下，价格倒挂让渠道商无利可图，越来越多的品牌商涌现，OEM已经成为润滑油企业释放产能的重要渠道，润道学院预测：未来年销过亿的品牌将越来越难，润滑油品牌将无商可招，2030年前OEM将大放光彩，比品牌招商更重要。
目前，润滑油OEM业务拓展大致有三种，即群羊策略、精英模式、老板亲为，各有利弊，但都不适合今后快速发展：

1、群羊策略，就是企业采用多位销售人员开拓OEM业务，如同品牌招商，比如欧陆宝、美合、厚德、力能等，有的按行政区域，有的按客户行业来拓客，虽然人多力量大，但OEM是一个需要精算的业务，不像品牌招商，价格、政策都是明确的，弹性空间都可控，OEM业务需要根据客户销售规模预期、产品等级规格、包装耗材采购、工艺调和难度来统筹测算。
同样的入门款SP、CI-4，客户规模、包材、批量不同，报价就不同，而且，产品还分低标、标准、高标几种配方；还要根据客户每次下单批量，耗材采购方式、库房是否占用等来细分；基础油、添加剂还有行情波动，需要根据双方调价周期来核算基础价格…这些【绝密】信息了解的人越多，企业危机越大。员工多，会彼此熟悉合作的OEM品牌商，他们的跳槽，对企业来说就是危机，知根知底很容易翘客户，而品牌招商，销售人员是不清楚成本、毛利的。
2、精英模式，公司可能只有一两位销售，其它员工是生产、内勤做配合，比如大联、宝捷、盛奇等，他们对接所有的客户，从寻客、拜访、看厂、洽谈、签约、打样、下线都是一人牵头，只有后续服务才由公司内勤、技术来接手。这样能保证公司价格体系的稳定，也方便客户联系沟通。但不足之处是客户群体的多样性，很难做到行行精通，会错过销售契机。
做企业，最怕的是千斤重担压一人，如果公司的业务集中在一人身上，对企业来说是可怕的，就像一些超级网红，李子柒、李佳琦、董宇辉等，对企业有着举足轻重的地位，公司需要给予股份、分红等权利，才能绑定员工，相当于给自己找了个二老板，他们有替代公司老板的能力，随时可以单飞，这样的情况屡见不鲜。今天是你的员工，明天可能是企业的掘墓人。
3、老板亲为，是大部分企业的缩影，老板负责开拓、接待、谈判，然后交给公司内勤来服务跟进，金普、润迪、三阳、埃孚等，一个公司最高权限的人做守门员，虽然提高了成交率，但也使得谈判空间狭小，偶尔的失误或遗漏，如果是员工，还可以用公司、领导来回旋，而老板出面，就失去了腾挪空间，有可能让业务无利可图。
老板还要负责采购、生产、运营、管理等里里外外的事务，人的精力有限，很多时候的客户开拓实际来自转介绍、熬时间，虽然可以抓大放小，但新客户开拓速度缓慢是必然的，这几年，这些老板牵头做OEM的润滑油企业，开始运作自有品牌，也侧面说明企业吃不饱，需要开拓新的增长线。当然，这个模式的好处是价格可控，客户信息保密性强。
那么，有没有既能提高开户速度，又能保护公司利益，还能让客户满意度提升的策略呢？润道学院摸索出【项目部】模式，由主管、助理、内勤、技术、市场组成。主管负责客户洽谈沟通、应急处理、项目推进；助理客户线索、日常杂务、辅助谈判；内勤负责订单处理、产品物流、资金对账；市场可以外包，主要负责包材设计、海报制作、企业宣传。这样操作，至少4个部门的人和客户打交道，即使是主管也只能了解或熟悉某一部分，某一个人的离职不会影响整体运作，当然，这里面还要考虑薪酬、激励等措施，才能让项目部顺畅运作。