5个方面，判断一个企业是否合适进入润滑油行业

很多准备选择另外一个行业来发展的企业，有不少看中了润滑油行业，毕竟随着汽车和机械行业的发展，润滑油行业的消费额每年以5%的比例递增，2009年近700亿的市场容量吸引了不少企业引颈观望。这是一个正在发展的行业，也是一个有很大市场容量的行业，而且是一个生活必需品行业，只要有机械的地方都需要润滑油。因此，大家对这个行业有浓厚的兴趣。由于润滑油行业是石油行业中的一个部份，进入这个行业的门槛不高，需要的资金实力要求不高，因此不少企业都需要从代理做起，探讨这个行业的发展。
要想成功进入某一个行业或者某一个领域发展，除了了解这个领域是否值得发展之外，还需要衡量一下自己的企业是否合适进入。还站在润滑油行业门外窥探的企业，是不是都合适进入润滑油行业发展呢？要降低经营拓展中的风险，首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显，行业跨度大，对管理、技术等要求就越高，组织的学习成本就越大，成功的可能性就越小：
1、距离指标：判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本基础、目标客户和公司能力、文化等。比如DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了转换成本，所以这个时期进入的企业短时间都无法赢利。相反，如果顾客承担的转换成本很小，则企业成功的概率将显著提高，这些是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因(先驱者已经降低了消费者的转换成本)。
2、利润指标：要看你选择的新业务利润池是不是足够大，行业利润率多高？总量是多少？目前的厂家合计做到了没有？为什么没有做到？所进的行业，平均利润率越高越好，这意味着你可能的利润率和利润空间也越大，在陷入价格的境地中不至于大伤元气。
3、竞争者指标：该行业的竞争对手情况如何？他们各自的优势.劣势是什么？如果他们做的都不太好，你需要理解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点，通过了解他们，往往可以发现制约该行业的瓶颈在哪里，结合公司的核心能力，可以更加清晰地判断企业所处的位置，明确要在该行业获取竞争优势所必须的资源；
4、退出成本指标：进入某个领域需要代价，同样从某个领域退出也需要代价，如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔，因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。
5、潜力指标：某些行业市场仿佛已走到尽头，但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖，比如润滑油行业2000年时CC级别很多，现在润滑油已发展到CN-4级别，发展空间不会饱和。
潜力指标是企业利润池的保护伞，因此需要结合企业核心能力来综合判断，这样可以对将要进入新领域的市场潜力有个个客观的评估。作为一种明智的选择，可以选择那些暂时还没有强大行业“领袖”的行业，这样即使你不能最终成为这个行业的“新领袖”，也可以获得较满意的生存基础。
有很多企业进入一个新的行业操作市场，并没有获得成功，为什么呢？将测距指标系纳入发现，有超过40%的企业是在不满足“侧举指标”中任何一条的前提下，盲目进入并最终失败的；比如一个做食品超市的企业，想进入润滑油行业，自己的核心业务和润滑油业务的距离过于遥远，并且两者之间没有共同的消费者立基市场。同样的道理，其他的指标也大多显示红灯，企业遭遇扩张的失败自然无法避免。
通过对企业的回溯研究可以发现，不满足“测距指标”获得成功的企业概率只有6%，满足其中两条时，成功率就上升到53%，满足三条以上，成功概率就更高。这个“测距指标”的作用在于比较新业务与核心业务的关联度，以及新业务自身的盈利前景，可以帮助企业对新业务的扩张有一个预期估计，减少不必要的风险。
当新业务与原来的核心业务只有一部之遥的时候，成功的概率是42%；当距离拉大到二步的时候，成功率下降到23%；如果距离拉大到三步，那么只有18%的概率可以成功了。
衡量新业务与核心业务之间距离的尺度有三个，成本结构是否可利用，企业原有核心能力是否可利用，是最主要的三项指标。而退出成本指标和潜力指标是衡量新业务运作风险的指标。按照这是你三步，企业可以衡量出新业务与核心业务之间距离到底有几步。企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候，可以通过寻找的新机会，包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中，与核心业务的相关性是最重要的。