今年我们要做到2个亿，这是目标不是方案

概述：润道学院在工作中经常和企业的一号位及高管交流，我们经常听到他们立的flag，也就是很振奋人的话或一个宏伟的目标，比如：3年营收达到2个亿、明年企业利润率达到15%、我们要All in短视频…为什么这些豪言壮语最后被打脸呢，是因为他们大都是语言上的巨人，行动上的侏儒，只有目标，却没有执行方案，空中楼阁…

润道学院在工作中经常和企业的一号位及高管交流，我们经常听到他们立的flag，也就是很振奋人的话或一个宏伟的目标，比如：3年营收达到2个亿、明年企业利润率达到15%、我们要All in短视频…为什么这些豪言壮语最后被打脸呢，是因为他们大都是语言上的巨人，行动上的侏儒，只有目标，却没有执行方案，空中楼阁当然就支撑不起来。
像毛泽东提出5年打败蒋介石，支撑点是：兵民是胜利之本，而兵员来自于哪里，当然是广阔的农村市场；如何吸引农民参军呢，就需要落实打土豪分田地；当农民有了田地，为了保护自己的财产，当然就需要武器、队伍，这些就组成了墙杆子里面出政权；在一线实操层面，只要一喊话，说某地土改，大家都有天地了，就能呼啦啦招降对面的军爷，他们调转枪口，是的解放军队伍越打越多。这就是从目标分解为方案的典型。
而我们大部分企业做战略定目标，大都是装在老板一个人的脑袋里，具体怎么做怎么实现，没有人知道，要想让目标落地，老板可以召开战略会，来讲今年的战略意图；也可以发全员内部信，来阐述战略；还可以编写战略白皮书、手册等等。不仅大会讲，平时也要讲。公司层面老板讲、部门层面负责人讲、平时人力资源讲…如果能公开发出来，会更有紧迫感。
至于具体的方案，其实就是如何分解的问题，那做到2个亿的目标来看，先分析现有客户的销量，比如说有1.2个亿，那么，如何促动他们提升到1.5亿呢？是渠道激励，还是推出新品，就需要做抉择，销售如何来具体落地，用三方协议，还是工厂游学，或者是开订货会；剩下的0.5亿呢，按历史水平测算，需要增加多少新客户，是否开发新渠道，用什么方式拓新，新渠道用电销、电商、直销哪一种，如何落地，谁牵头，进度如何安排，谁来检查督促…把拆解出来的目标、节点和不同部门、岗位对应起来，事和人对接才能算是真正落地。
以我们举办润滑油品牌峰会为例，我们想组织300人参会，就要考虑制造商、品牌商各邀请多少，哪个群体谁负责，用什么来吸引他们，制造商和品牌商关心的不一样，嘉宾分享什么内容，制造商能有什么收获，先邀请谁，先联系哪个区域，什么时候开始邀约，都需要做好详细规划，具体到大会主题、宣传软文、参会企业等报道，都需要系统化，包括配图、链接等，至于底层的客户资源、进度推进、微信推送、发朋友圈等操作细节，缺一不可。
定目标，做分解，不仅是企业需要，经销商也一样，让每个人都明确公司的整体目标，自己的具体任务，重点区域和客户，实施方案和进度，每个月甚至每周都做检查、回顾、调整，只有这样，目标才能有效的落实：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。