2002，BP换油易打造帝国梦，最终却退出润滑油圈

BP，财富500强的第四位。这位中国市场的后来者却在全国的各个战线获得一个又一个的胜利。2002年的10月，BP先试探着在深圳开设了第一个连锁旗舰店，为今后的连锁之路摸索管理经验。2003年，BP开始在国内的重点润滑油消费城市推广“换油易”，其中以深圳、广州、厦门、杭州、南京、苏州、无锡、上海、武汉、重庆、天津、北京、沈阳、长春等为重中之重。
1、“换油易”的操作模式：上述的几大城市都是国内润滑油消费大户，比如，南京一年消耗润滑油2万多吨，杭州也近2万吨；作为国际知名油品，BP与美孚、壳牌进入中国都晚，但其扩张的步伐却远远大过了其竞争对手。其神来一笔是和嘉实多的合并，从此以两个国际品牌--BP、嘉实多纵横市场。由于竞争日益激烈，代理商的利润逐年降低，BP一直在探索新的销售模式。柯达的“98协议”，麦当劳的连锁模式都给予了BP借鉴。
BP换油易的煽动语言：“汽车服务市场竞争日益激烈，越来越多的服务店面临生存的严峻威胁！汽车服务店面迅速增加，2002年服务店面增加到40万，竞争程度空前激烈。汽车维修保养行业价格不断下跌，由于服务店面的增多，服务收费空前下跌，部分服务甚至要免费。品牌意识的增强，汽车服务市场假货泛滥，鱼龙混杂，消费者选择服务店更加看重形象和品牌。”
在以前，BP已经在开始进行这方面的工作，但当时不叫“换油易”，而叫“客户投资（支持）”，类似快速消费品的赞助、进场费一样，一般和直接用户或终端签约1-2年，根据客户承诺的用油数量或金额，租赁给客户不同的设备。投资的物品主要是维修工具、设备、招牌、工装等，以实际的利益来刺激终端。该模式在2000年和2001年为BP的攻城略地立下了汗马功劳，许多销售美孚、壳牌的终端都改旗易帜。自推出“换油易”后，其投资的重点开始转移，主要是店面的形象，包括：门头招牌、灯箱、产品展架、海报、产品推荐表、工装、店内装潢、简易办公用品及设备等。一般投资额不低于5000，平均在8000左右。其核心是统一形象、统一价格、统一服务。统一配送、统一服务暂时还无法做到，但谁敢说它不会做呢。虽然离“五统一”还有一段距离，但没有人否认BP的扩张野心。凭BP的实力，没有它做不到的。
并不是所有的汽车服务店面都可以享受到上述待遇，要知道天下没有的免费的午餐。BP对服务店的要求是：月用油量不低于5000元，并需签订两年的合作合同，在合同期间内不得经营其他品牌（类似于当年的“舒蕾”终端策略）。许多的店面冲着这么多的好处就签约了。月用油5000元，按BP产品的价格算，一般是每月用15箱油品，据笔者所知，月用油15箱的客户并非许多，在杭州，能有这样用量的店面不会超过150家；在南京，其店面不过是200家而已；广州虽然多，也不过是300多家罢了。竞争对手的投资一般不会超过客户用油量的3个点，而BP的投资力度达到了8个点，我们就不难明白BP的用意了--就是一网打尽，不给对手以还手的机会。BP还给服务店提供培训方面的服务，其实这是一个拉拢客户关系的一个策略。老师的产品，你还不给卖吗？
2、“换油易”的行业背景：中国加入WTO后，石化行业的开放使得竞争空前激烈。石油，作为一个无差异的产品，如何提高其附加值是营销的主要工作，各大石油公司大都是通过赞助各种活动来取得知名度，信誉度，并逐渐建立自己的品牌。到2002年底，所有的著名石油都来华设立的办事处或公司。美孚、壳牌、BP都先后对中石化或中石油参股，BP雄心勃勃的准备在浙江、福建、广东建立1000座加油站，润滑油作为直接树立品牌的领头军，倍受各油品公司的关注。
2000年，大部分地区的市场上还没有BP的影子，但BP的各种举动却倍受石化行业人士的关注，和嘉实多合并，组建新BP，其实力排行跻身于壳牌之前；在上海组建BP石化基地，累计投资已达70已达70亿美元，是跨国公司中投资最大的企业。在2001年，财富排行上升为第四位。然而其国内的知名度仍比较低，甚至远远低于嘉实多。润滑油方面也是好事多磨，市场徘徊不前。而美孚、壳牌位列国际品牌一二位，在市场上呼风唤雨，赚取了大把钞票，好不风光。
2001年，BP终于全面突围，从深圳开始的的路演拉开了市场帷幕，令人眼花缭乱的促销持续不断。BP尝试了把工业品当作消费品卖，但没有取得好的效果，毕竟开车的人看电视的很少，美孚壳牌的网络根深蒂固，只有攻下终端这一堡垒才可以把产品推向消费者。“换油易”由此诞生。
国内快速换油的概念在2000年前一直没有提升到策略的高度，虽然有不少店铺在从事换油工作，但其换油都是汽车美容、快修、换胎的辅助工作；选用的油品也是五花八门，那个赚钱就用那个品牌。在武汉虽然出现了换油中心的连锁形式，但其经营的重点还是维修、保养、美容。众多的店铺成了万国油品展览，货架上什么品牌的油品都有，车主用油就像点菜一样，“我用美孚”店主就拎美孚，“我用嘉实多”店主就加嘉实多。众多品牌在终端就像被车主这个将军检阅的士兵一样，不知道自己是否会被青睐。
BP以投资终端为市场突破口，以合约为杠杆，在华南小试牛刀就取得令人满意的答卷，于是开始在全国推广，并在深圳开始建立自己的换油旗舰店，作为今后连锁的示范店。在国外，由于轿车的普及，换油中心和加油站是润滑油销售的主渠道，BP换油易以额外的利益为纽带，轻易的撕开了美孚壳牌的防线，国内一些知名品牌也受到了威胁。对终端来说，即获得了眼前利益（卖BP比美孚、壳牌、长城、南海赚钱），也获得了长远利益（BP的投资一般都在8000以上，还有不断的培训和市场支持），在南京、杭州、深圳、广州其市场占有率已经赶超壳牌了。
是BP这个老师，告诉了店主“卖油也赚钱”。低档油品每罐可以赚10块，中高档可以赚20以上，高档的可以赚100多。如果加入“换油易”，整洁的店面、规范的服务、强力的品牌可以使你的利润更高，一箱油赚100多没有问题。一个月15箱就是2000来块！可以承担三个小工的费用了。帐一算就明，店主当然高高兴兴的卖BP了。
3、BP没有说出口的小九九：“赔本的生意没人来，砍头的买卖有人做”BP这么巨大的投资是否风险很高。其实，对BP几乎没有什么风险。
首先，如果自己组建连锁店，光店租就是一个天文数字，更别提店员的培训、店面的装潢、客户的开拓。现在只是一个微不足道的投资，就轻易的获得了有稳定客户的店面两年的签约时间。
其次，给加盟店的投资是有条件的，就是每月用油量不低于5000年，在两年内就是12万，而投资的8000块不过才占7%罢了。还有关键的一条是，给客户的投资是"租借"，只有完成约定的用油量才会转移所有权。
第三，国际品牌润滑油的利润空间是相当大的，即使客户仅仅使用了几批货，其利润也基本弥补了投资的损失。再说，和客户都签了白纸黑字的合约的。
当大部分车主接受了BP这个品牌，你小小的快修店还能不给自己的上帝准备好BP产品吗？--这才是BP的小九九。届时，就是快修店来求BP了，组建真正的连锁店也就顺理成章。
当一个城市同样的店面有几十家时，即使局外人也会注意到该品牌的。BP，的确一个出色的战略者。这些，BP没有说，也不会说出口。包括他的许多销售代表也仅仅被告知，“这是我们争取终端的一个方案”。仅仅是一个方案吗？不是的，这只是借船出海，冰山的一角而已。