润滑油品牌一地两商，常常是一地两伤

很多时候我们出于提高销量的目的，在一个地区发展多家经销商，尤其是知名品牌，为了提高市场占有率，开发不同的产品线，通过不同的经销商来实现市场覆盖，但这样的运作经常成为一地两伤：
厂家为什么要发展多家经销商呢？
1、反控商家：有的经销商越做越大，厂家感觉越来越难控制经销商，出现“店大欺主”的现象。这类经销商一般是在本地市场上做得风生水起，呼风唤雨，感觉这块市场是自己亲自打下的江山，除了自己谁也玩不转这块市场，对厂家的各项指令和计划，基本漠视不理，我行我素。厂家由于缺乏对现有经销商的制衡手段，手中没有与现有经销商博弈的砝码，就显得非常被动，为了掌握主动权，开发第二个经销商，对厂家来讲，成了一个“逼上梁山”的选择。
比如统一润滑油在江苏有一个摩托油总代理，一年做到上亿的规模，但该经销商地处偏远的县城，管理沟通上都不很便利，不久，重新设立了一个负责苏北地区的经销商，实现了划江而治的目的。
2、鞭策后进：部分经销商有“小富即安”的心态，当地市场容量很大，当地的经销商也做了些努力，也在当地市场上挣了些钱，随即出现“小富即安”的心态：动力不足，不思进取，原地踏步。而大多数厂家的销售指标是一年比一年高的，原地踏步就是退步，这是大多数厂家不能接受的。所以，厂家引入竞争机制，通过发展二商来对一商构成竞争的压力，刺激一商，并能通过两个商来共同抢占更大的市场蛋糕。
比如壳牌润滑油原来在南京是一家经销商，但该经销商做到千万左右的销量后，觉得再加大投入不经济，不仅，壳牌新设立了另外一家经销商，对原来的经销商起到了威慑作用。
3、控制手段：要在一地设置多家经销商，需要采取一些必要的手段，常用的方法有两个：
一是两个经销商分区域、分渠道销售。分区域，如一个经销商负责城东，一个经销商负责城西的区域划分；分渠道，如一个经销商负责工程机械渠道，一个经销商负责车用油渠道；一个经销商作车用油，一个经销商负责工业油等。这种分区域、分渠道的销售，目的是让两个经销商尽量“井水不犯河水”，大家管好各自的地盘，相安无事。
第二种方法是在渠道很难以划分，或为了进一步减少两个商之间可能的冲突，厂家对两个商分别提供两套差异化的产品线，来避免可能的冲突。比如一个经销商做绿强系列，一个经销商做绿擎系列；一个经销商做柴机油产品，一个经销商做汽机油产品。
这两种方法，对大多数厂家来说，往往是组合起来使用的。
多家经销商有什么弊端？
即使进行了分渠道或分产品线的规划，也不能保证“一地两商”的成功，“一地两商”的成功运作还需依赖两个附加条件：一是业务员对经销商强有力的控制能力，二是解决经销商“惜投”的问题。
1、双方博弈：“一地两商”对业务团队提出了更高的要求。要求业务人员有更强的沟通、协调、控制的能力。否则，很容易因为两个商之间的猜忌、不和而导致两个商之间的利益纠纷和市场冲突。这要求销代在大多数情况下，要一碗水端平。而大部分业务员，迫于厂家销售的压力，很难做到公平、公正、公开的处理两个商之间的关系，很容易带有自己的主观色彩，这往往成为两个经销商之间绵绵不断的矛盾的导火索。
由于销量不同，实力不同，经销商的政策可能也有所不同，销代在处理上难免有厚此薄彼的现象；更难处理的是，润滑油产品就那么多，很多产品具有替代性，两个经销商难免会有市场竞争。
2、市场惜投：“一地两商”对同一区域的经销商而言，很容易出现的就是两个经销商对市场投入的“惜投”现象，也就是说，哪个经销商对当地市场也不愿意做大的投入，都不愿意打广告等市场投入，因为两个商都怕自己的投入为另一个商做了嫁衣裳：自己栽树，别人乘凉。
比如自己投放电台广告，另一家难免会得到利益；即使发放单页这些小事，也能给对方获益，中国人“不患寡而患不均”，最终大家都等待厂家的投入和支持。
3、一地两伤：如果能成功地解决业务团队的管理能力和经销商的“惜投”问题，“一地两商”的经销商开发策略才有成功的可能。但对大多数厂家来讲，这两者的要求太高，一般厂家短期内很难解决上述两大难题。
所以，对大多数厂家而言，“一地两商”是把双刃剑，用不好就会杀敌一千，自伤八百。撤商或换商（撤掉原有的经销商，换一个新的经销商）可能是一个更现实稳妥的选择。虽然这会以因撤、换经销商导致的暂时的销量下滑，销售不振为代价。
对大多数经销商而言，一定要时刻警醒自己，不要小富即安，让厂家恨铁不成钢；也不要自以为是，自己的能耐再大，有时也跳不出厂家的手掌心。更现实的做法是和厂家进行很好的沟通，了解厂家对当地市场的战略意图，努力去迎合厂家的市场举措，让厂家把自己当成铁杆的盟友，把厂家想招“二商”的念头“扼杀”在萌芽状态。