美合科技：厂商融合打造持续盈利模式

我们在场的60后和70后对服务要求可能没那么高，有的时候觉得还可以就行了，有点对付的意思。如果是这样，对于70后职场人来说，有点危险。
我们应该怎么做呢？传统厂家、品牌商必须要有抓手，要有一个当地的运营服务团队帮我们完成最后的五公里服务。多元化平台刺激传统行业，所以导致他们生意非常难做，行业的猫虎狗把他们压榨的不行。
个人观点，一个创新模式必须要有颠覆思维，我们在传统的经销商领域里面希望优选到当地优秀渠道。
1、选对人，做对事：对于优秀渠道服务商，我们在解决他们核心痛点的时候，第一，他们对整个非常好的落地服务体系非常认同；第二，他们对项目和品牌的区域保护性非常看重；第三，你团队里面有没有非常好的盈利模式，能够把项目一起走下去，也很重要。
当地市场有资源、有人脉、有经验，但是不见得有创新方法和落地方案，这个就是我们在它的基础上去做一些锦上添花。
我们率先组建了团队去服务到我们的渠道商，所以打铁还得自身硬，如果厂家仅仅是卖产品是不行的，所以现在卖产品不如卖服务，卖服务不如卖文化，卖文化不如卖理念，卖理念不如卖团队。
是不是有同感？
这个时候我们厂家和商家要连对子，我们给厂家优选好的渠道服务商，普通的厂家不可能普渡终生，所以要优选当地好的服务商实现厂商融合，合为上计。
选对了渠道服务商，还得选对人，所以我们也是要选择有行业经验的，就算现在干汽配件的卖润滑油，也是隔行如隔山。我们两年时间的选商过程深有体会，更多体会到了选对人做对事非常关键。
第一，做对事。目前油品项目空间大，已经标准化，好的品牌价值链还是非常可以的，在生态链里面，当我们渠道服务商端有20-30%毛利，厂家有不到8个点的利润，也能够支撑运营团队和服务团队。
第二，选对人。人一定是价值观、经营理念要认同，如果不认同我今天在这儿分享估计没有找对频道。
希望我们厂商融合，选对人，做对事，实现资源的互通有无，能力的匹配，还有信念的一致性，最终实现一加一大于一，不是大于二，这个就是在阿里有一个叫做倍增系统，这个倍增系统是发展的最后一个客户给你带多少客户，裂变之后变成三千多客户，这个我相信的组织裂变系统。
我们经销商有一个画像，他们的归宿在哪里，帮他们做什么职业规划。渠道商也需要提升，传统渠道服务商可能就是夫妻老婆店，做一做后面儿女不一定接班，但是如果当作事业来做，就要优选我们的渠道服务商。
2、渠道服务商选择什么工厂？工厂有力的工程背书；有产品研发迭代更新的能力；品控品质的安全；最后，我要讲价值链的稳定性，不能说因为原材料的涨价，你抗不住风险，结果导致市场端内卷。
最后，我们通过优选渠道服务商，在当地有手机云服务中心的概念，我们去年手机云服务中心在云南做，实际上是战略方面合作，整个服务体系包括双方团队融合，辅导到云南省的下面各个地级市。
但这个还不够，很多方面还是达不到一个拍子去，所以我们后面进入成立子公司。子公司就是美合科技在当地一两个中心城市，我们成立一个子公司，在当地组建团队，双方合为一体，也可以在运作比较好的子公司里面，在美国上创业板，带上他们通过股权置换方式将我们渠道服务商，将我们子公司的团队变成我们上市公司的合伙人。
所以，渠道服务商到运营中心的合伙人最后到子公司的股东，整个成长路径是这样的，我们已经迈出了非常艰辛的一步。