从0到3亿销售体系的建立：2000-5000万阶段

概述：一个企业营收从0到3亿过程中，销售体系的不同发展阶段，以及每个阶段需要解决的问题和遇到的挑战都不一样。从0到3亿，按营收规模和体系发展要求，可以大致分为4个阶段：第二个阶段，迎来了公司第一波规模复制阶段，营收3000万-1亿，员工10-50人。在第一阶段基础上，我们有了一个模糊的客户画像，有了粗放的…

一个企业营收从0到3亿过程中，销售体系的不同发展阶段，以及每个阶段需要解决的问题和遇到的挑战都不一样。从0到3亿，按营收规模和体系发展要求，可以大致分为4个阶段：第二个阶段，迎来了公司第一波规模复制阶段，营收3000万-1亿，员工10-50人。
在第一阶段基础上，我们有了一个模糊的客户画像，有了粗放的触客到结单的最佳实践，第二阶段就要沿着这个路径做优化和复制。这个阶段首先需要物色一位有经验的销售老大，销售老大要帮助公司制定未来至少3年的业务和组织发展规划，并要有很强落地能力，把规划变成现实。
从这个阶段起，要承载公司战略，推导出销售体系的策略，要明确增长点、主打的行业/客户和竞争策略，并将策略落实到每个人。销售队伍开始划分层级，会增加例如商务、市场、电销等新职能。这个阶段要让公司初步建立起行业的概念，销售不能再乱跑，每个销售跟进客户数量应该予以限定（一般起初不超50个，后续不断缩减数字）并以此让销售工作更聚焦。销售人员从几个人快速发展到20个左右，这个时候就不能完全人治了，要设定相应制度和审批流程，以及跨部门的协作机制。
制度不是一天建立起来的，但遵守制度是要立刻就让员工养成习惯的，这期间可以不断听取意见，不断迭代完善制度。客户管理系统里要实现客户分级分层以及归属划分，设定端到端的业务阶段及每个阶段里程碑，闭环管理市场引流及自拓的例子以及记录每个客户的跟踪动作。除了信息输入，还要对每个客户所产生的卡点数据、统计分析数据，做详细深挖和整理，以指导我们过程管理和风险控制，慢慢建立起销售数字化过程管控体系。
在这个阶段销售的招聘和培养的压力立刻会浮现出来。我们需要总结基于业务特性的销售特征及画像，要明确新销售的对标公司和最快捷来源。我们往往要求销售是全方面的，有关系、有经验、能力强、爱学习、勤奋、乐观……一连串的要求，这会让选择面变窄且销售单个成本变高。全能销售太凤毛麟角了，所以要想快速招到合适的人，一定要分析基于业务特点总结出的销售特征是什么。这个特征尽量控制在5个以内，最好3个，且这个特征一定是很明确的不能泛泛而谈，符合这个特征我们就可以招募进来进行尝试，这样我们会大大降低销售选择门槛。
另外，销售进来后一定不能靠其自己摸索上路，必须建立一个非常贴合实战的销售培训体系，以及从入职第一天到第一周，第一个月，三个月的明确阶段目标和路径指引。这样可以将之前总结的最佳实践很好在新销售身上落实，而且可以更早识别销售是否合适，不合适要尽快更换，而不是等到试用期结束时候再做判断。销售培养体系是应该不断自我更新的，不断总结最佳实践且能赋能给销售，这样才能保障销售落地时间在不断缩短，销售效率不断提高。一个公司好的销售一般都是自己培养起来的，所以建立精准招聘和销售培养体系是非常必要的。
销售多了，慢慢形成团队，这也是初步建立公司销售团组织和文化。这个阶段应该提倡销售勇于冲锋陷阵，激发销售积极性。要做到激励比管控多，放手发挥比限制多的原则。要从目标设定、激励考核、复盘机制、周/月/季/年会议节奏、过程激励等方面入手，打造敢打敢拼的销售文化。
对于客户，要依据特点明确做分层处理，一个是为了提高效率，大客户和小客户对销售和资源要求是不一样的，另外一个也是为行业化做准备，找到行业共性场景和痛点，我们才能指导销售做到行业案例复制。这个阶段销售自拓能力不够，市场部一方面要带来例子，另外一方面也要用圈层的放式帮助销售更多触客和行业深挖。
这个阶段易犯错误如下：没有清晰的从战略到策略的拆解，还是在拍脑袋决策，销售无序打仗；没有建立制度管人，还是人管人，人靠感觉做决策；没有好的机制和方法，总结和积累最佳实践，销售还各自为战，难以做到案例复制；没有销售体系长久规划，脚痛医脚，头痛医头；没有建立从例子到成单的全流程闭环管理和转化提升机制。