老板：让业务老油条动起来的5个手段

厂家的业务员中有被称作“老油条”的一类人，他们工作年限长，社会阅历很深，业务能力是有的，更是抓住一些大客户在手，动辄拿客户威胁公司，占着一个区域不动窝，不求上进，但求稳定。如果一个人不能积极上进，会影响整个销售队伍的心态，对待这类“老油条”如何治理，把个人客户变成公司客户呢？
1、定期换防：这绝对是个军事用语，古今有之。从古代帝王对臣子的封疆而治，到毛泽东时期的各大军区司令的换防，体现的都是这个道理。管理好的厂家都对业务团队有“定期换防”的制度。“定期换防”的时间不宜过短，也不宜过长。最短应该是1年的时间，否则业务团队因担心自己会被马上调离，而导致对所管辖区域，竭泽而渔，短期繁荣，留个大窟窿让下任去收拾旧河山、擦屁股。最长不要超过3年，否则很容易导致业务团队里的“不法分子”，与当地的经销商或客户形成盘根错节的人脉关系，联合骗取公司。另外业务团队在一个地方待得太久，容易变成“井底之蛙”，会形成对市场的固化思维和惯性思维，对业务团队的成长和公司的发展都不利。形成“定期换防”的制度会让业务团队有所顾忌，不敢任意妄为，虽不能全部杜绝不良事件，但也可以让不良事件的发生的概率大大降低。对营销高层换防时在配合一些离职审计制度，就能更好的杜绝不良甚至恶性事件的发生。

2、定期巡回：业务员管辖区域的经销商或客户为了自身利益，一般会成为业务员“老油条”自觉不自觉的“帮凶”，尤其是大品牌，经销商或客户也非常现实，“县官不如现管”，怕得罪了现在的业务员对自己不利。有些东西敢怒不敢言。当营销高层定期在市场巡回时，业务员的很多马脚就露出来了。如经适当沟通引导，很多问题会暴露出来。厂家的营销高层不仅好的市场要去，不好的市场也要去，并且形成定期的巡回制度，就可防患于未然。尤其是检查：市场政策是否贯彻下去，销售人员有没有徇私舞弊，和经销商有没有暗箱操作。
3、返厂述职：返厂述职的时间跨度可根据各公司的情况制定，一般是每月一次。定期返厂述职的细节非常关键。这里不赘述。要细到每个客户的具体情况，业务“老油条”可能一次蒙混过关，但不可能次次蒙混过关。通过询问对细节的把握程度，很多业务“老油条”就会露出蛛丝马迹，如果训练有素、身经百战的营销高层就能像福尔摩斯探案一样顺藤摸瓜，遏制不良事件在襁褓中。
4、汇报日清：因为业务团队出差大部分在移动当中，对他们的管理用表格约束，他们会比较反感。利用身边的手机对每天的工作具体内容和事项对各级营销主管发送微信日清，是对他们一个很好的辅助管理手段。当一位业务员的微信长时间（三天左右）中断发送或只有简单的一句话来描述的时候，多半是出了问题。短信日清有标准的格式在此不再赘述。也有的企业用钉钉或其他软件，但涉及到定位隐私，有些违反劳动法规；
5、定期调查：就是定期（一般为一季度）对驻外业务团队的表现通过公司内部与业务团队不相干的部门和人员向客户对业务团队每个人的满意度做抽检或全检式的电话访谈和调研。具体调研格式不赘述。通过这个辅助手段，也能反映出一些蛛丝马迹。特别是对业务团队如果有一家打分特别低的话，营销高层要高度重视，这可能是问题点。第五把尖刀是辅助手段，对员工还是本着公平、公正、公开的角度去处理，不可偏听偏信。
总之，以上五把尖刀是某种程度上把业务团队当“家贼”给防了。业务“老油条”经常用一句话反驳以上“五把尖刀”：用人不疑，疑人不用。笔者经常反驳这句话的是，坏制度使好人变成坏人，好制度使坏人变成好人。大到国家，小到社会、企业等社会组织，这种反面的案例不胜枚举，笔者不在此赘述。
其实，说了“五把尖刀”的方法，都是亡羊补牢的做法，最简单有效的方法是把这种业务“老油条”屏蔽在企业的招聘阶段是一劳永逸的做法。可惜，中国太多的企业，特别是中小企业在招聘阶段都非常随意，没有联合人力资源部门形成结构化的面试和甄别机制，只能依靠企业个别优秀营销主管的判断力了，是典型的“靠天吃饭”。让业务“老油条”止步于企业的招聘环节，是企业各位营销高管不得不思索的问题。